Les outils du management de la sécurité et de l'environnement durant le cycle de vie d’une installation

Objectif : aucun accident, aucune blessure à la personne et aucun impact environnemental. Quels moyens mettre en œuvre afin de gérer efficacement les risques? Comment gérer la fin de vie des installations ? Aperçu des pratiques mises en place par le groupe BP pour répondre à ces challenges à chaque étape du cycle de vie d’un projet ou d’une installation.

François GERMAIN, directeur environnement et remediation Europe - Groupe BP



Le groupe pétrolier BP s’est pleinement engagé dans une démarche de développement durable, en particulier par une approche harmonisée et cohérente d’exploitation de ses installations en vue d’en assurer la fiabilité et la sûreté partout dans le monde. Tout au long du cycle de vie des projets et activités, le personnel est impliqué dans une démarche responsable afin qu’il n'y ait aucun accident, aucune blessure à la personne et aucun dommage à l’environnement.

Quels sont les moyens mis en œuvre ? Comment répondre aux exigences des normes, des spécifications et des règlementations ? Comment gérer la fin de vie des installations ?

Le groupe BP recourt à des outils de management qui permettent de répondre à ces besoins à chaque étape du cycle de vie et de piloter la performance en matière d’hygiène sécurité environnement et de conformité réglementaire.

Approche stratégique

L’intérêt d’un groupe industriel est de mettre en place une approche stratégique de développement durable en réduisant son exposition aux risques sécurité et environnement tout en préservant la profitabilité à long terme.

Maîtriser les normes et réglementations, voire aller au-delà, permet de réduire significativement l’exposition aux risques et rend possible d’améliorer la rentabilité des installations.
 

Ne pas brûler les étapes
Lors de la mise en place d’une approche stratégique de développement durable, un écueil classique est de vouloir chercher à atteindre tout de suite l’excellence, alors même que les risques majeurs ne sont pas maîtrisés.
Le groupe BP a tiré les enseignements d’accidents survenus en 2004 – une explosion à Texas City et une fuite de pipeline en Alaska. La réponse a été de repartir des principes fondamentaux : veiller à la sécurité de toute personne travaillant sur les sites ou pouvant être touchée par nos activités, garantir la réduction des risques majeurs et se mettre en conformité avec la réglementation - Les directives PPRT et Seveso II  nous le rappellent.

Cycle de vie et risques associés
 
Au long du cycle de vie d’une installation,  depuis la phase de projet jusqu’à à la fin de vie, le personnel et les intervenants externes prennent des décisions susceptibles d’impacter la sécurité, l’environnement. Il faut anticiper pour comprendre comment des choix qui paraissaient pertinents en début d’exploitation peuvent avoir un impact négatif sur l’environnement à terme et être la cause de coûts imprévus lors du démantèlement.
Mieux maîtriser et mieux connaître ces risques tout au long du cycle de vie d’une installation se traduit par une sécurité accrue à tous niveaux et une amélioration de la marge opérationnelle (voir graphe).
Il est donc nécessaire d’avoir une vision globale et à long terme d’un projet dès la phase de conception.


Outils de management

Etude d’impact sociétal et environnemental avant projet

L’enjeu des entreprises industrielles est de pouvoir se mettre en conformité avec les demandes des autorités et également de les anticiper en évaluant les incertitudes et opportunités liées au développement durable de l’activité.
Le recours à l’avis d’experts qualifiés aidera à la prise de décision, sur le pilotage ou l’abandon du projet. Les domaines d’étude à privilégier sont l’efficacité énergétique, la qualité de l’air et de l’eau, l’évaluation des déchets, l’impact sur les gaz à effet de serre, les conséquences en fin de vie de l’installation, l’impact physique et écologique, l’impact social, l’impact sur les parties prenantes, l’impact sur la biodiversité.

Règles, normes et pratiques recommandées

Il est utile de différencier normes et recommandations.
Distinguer clairement ce qui est obligatoire pour opérer en sécurité et ce qui est recommandé pour améliorer la  performance par l’échange des bonnes pratiques est déterminant et permet de faire des choix réfléchis.
Les normes sont définies pour prévenir tout accident et sont basées sur la réglementation, le professionnalisme et le retour d’expérience d’incidents passés. Ces standards s’imposent aussi bien au personnel qu’aux prestataires
A titre d’exemple, les standards décrivent les procédures pour travaux en hauteur, en atmosphère confinée, en isolation électrique, la conduite de travaux, etc.
D’autre part, les recommandations rédigées par des experts et fruit de la capitalisation d’expérience décriront les bonnes règles de design, de conception, puis d’opérations, etc. Elles viendront aider les décideurs à faire le bon choix technique.

Principes de gestion de projet

La qualité et la diversité des projets réalisés par BP révèlent que rigueur et excellence dans la gestion de projet sont indissociables afin de générer de la valeur et le retour sur investissement attendu. A chaque étape du projet, une revue obligatoire des risques sécurité et environnement permet aux experts d’intervenir, de corriger, voire d’arrêter le projet si les risques l’exigent.
Une méthodologie cohérente et exhaustive s’applique à chaque stade du projet.

 

Système de Management des Operations : les 4 P

Après avoir établi les fondamentaux pour opérer en sécurité et en parfaite conformité avec la législation, le Groupe a développé un système de management intégré qui a pour but de réduire le plus possible les risques hygiène sécurité et environnement dans ses opérations et d’améliorer de manière continue la fiabilité de ses activités. Un programme qui produit sa valeur sur le long terme. Ainsi ce système assure que les différents business à travers le monde opèrent et contrôlent leurs opérations d’une manière homogène.
Cela inclut les normes incontournables décrites ci-dessus, les normes ISO, les recommandations, le contrôle de l’intégrité des installations et des équipements critiques.

Ce système appelé Operation Management System peut se définir et s’organiser  simplement autour des « 4 P » pour : Personnel, Processus, Production, Performance et englobe toutes les dimensions des système usuels de management intégrés tels que l’organisation, la définition des ressources, la définition des compétences, la description des risques, les procédures en place, les installations concernées, l’optimisation, les impératifs locaux, le maintien de la conformité réglementaire et les résultats recherchés. Pour être plus précis, les « 4 P » se décrivent ainsi :

- Process : risques et procédures ;
- Plant : installations et optimisation ;
- People : organisation et leadership ;
- Performance : conformité et résultats.

La roue de l’amélioration continue Plan, Do, Check, Act assure que les risques, contrôles, mesures et actions sont suivis et revus périodiquement.
Déclinée au niveau local, cette approche intègre également les réglementations nationales, le planning et suivi des contrôles réglementaires et les procédures locales.
Une simplification que salariés et fournisseurs apprécient généralement : il est important de rappeler que ce système a été conçu pour décrire ce qu’il faut faire « correctement », pour garantir la réduction des risques, la conformité réglementaire, l’harmonisation des processus et non pas la recherche de l’excellence à ce stade, même si elle en découlera à terme.

Fin de vie

Les installations en fin de vie doivent faire l’objet d’une attention particulière. Faute de quoi les risques environnementaux pourront être à l’origine de destruction de valeur du fait  des coûts de dépollution et de réhabilitation de site associés.
Le management des responsabilités environnementales repose sur un programme interne au Groupe basé sur le retour d’expérience, la prise en compte de stratégie de redéveloppement des sites, la mutualisation des moyens et des coûts et le recours à des fournisseurs aux compétences éprouvées.

Pratiques de démantèlement et de réhabilitation

Fruit de plusieurs années d’expérience, les pratiques de démantèlement et de réhabilitation d’unité permettent d’inclure dès la conception, le retour d’expérience nécessaire afin de réduire le coût et le risque liés au démontage, parfois plusieurs dizaines d’années plus tard.

Une station service de carburant par exemple, pourra voir son coût de fermeture égal à plus de 50 fois son revenu annuel, c’est pourquoi il est opportun d’anticiper et travailler en amont à des stratégies de redéveloppement afin de réduire le malus environnemental. Le passé industriel d’un site n’est plus une fatalité, il peut être aussi devenir une opportunité.

La connaissance du passif environnemental et de la vulnérabilité des installations est essentielle pour anticiper les ruptures financières en fin de vie. L’aspect social sera abordé en parallèle.

Un dépôt pétrolier situé sur une zone sensible se verra équipé de capteurs de détection de fuites souterraines pour réagir immédiatement en cas de fuite accidentelle aux conséquences écologiques et financières désastreuses.


L’ensemble de ces outils ne saurait être efficace sans des comportements adaptés et une culture de sécurité permanente et partagée par l’ensemble du personnel, présente et valorisée à tous les niveaux de l’organisation et des processus.

Ce qui fait la force des concepts mis en place au sein de BP est leur mise en place cohérente dans toutes les activités à travers le monde. Ils peuvent se décliner dans des entreprises de taille plus modeste, leur efficacité dépendra de la qualité de la démarche, de l’engagement de la direction, d’une communication interne et externe claire et de l’intégration de la gestion des risques aux opérations et projets, par des responsabilités claires affectées aux centres de profit.

Dans sa stratégie de développement durable, une entreprise doit réaliser ses objectifs de croissance en accord avec  sa politique environnementale et sa politique sociale : après avoir gagné sa légitimité (« licence to operate »), une entreprise est alors fondée à réduire ses vulnérabilités face au risque et les conséquences de ses comportements en les transformant en facteurs de compétitivité.